Kriseninstrumente – Richtige Planung macht Soll zum Ist

Unverzichtbar für jede Form von Unternehmensführung ist die exakte Planung. Sie spielt auch im Fall einer Restrukturierung eine entscheidende Rolle.
In nahezu allen betrieblichen Situationen ist die operative Planung der instrumentelle Kern einer Beratung. Dabei ist es egal, ob es ein erfolgreiches und wirtschaftlich gut aufgestelltes Unternehmen bei seiner weiteren Entwicklung zu unterstützen oder ein Sanierungsgutachten zu erstellen gilt.
Gerade bei einer Restrukturierungsberatung gehen alle Überlegungen von der Frage aus: Wo steht das Unternehmen heute? Auslöser zu dieser Frage ist eine von der Unternehmensführung nicht gewünschte betriebswirtschaftliche Situation, über die üblichen Herausforderungen hinausgeht und außergewöhnliche Maßnahmen erfordert. Dies wird allgemein als Krise bezeichnet.
Folgende Grafik das Ziel der Beratung, den erfolgreichen Weg aus der Krise.

Mit dem roten Punkt ist hier eine Unternehmenssituation (Us) gekennzeichnet, die eine fiktive Firma in ihrer Existenz bedroht. Um eine Planung für das Unternehmen erstellen zu können, ist erstens der Ausgangspunkt möglichst exakt zu beschreiben. Es sind der Ist-Zustand und sämtliche erkennbaren Wagnisse zu erfassen, die in die Zukunft hineinwirken. Zweitens werden auf dem Ist-Zustand sämtliche zukünftigen betriebswirtschaftlichen Veränderungen aufgesetzt und planerisch durchgerechnet. Die gestrichelte Linie der vereinfachten Grafik beschreibt das Ergebnis dieser Planungsrechnung. Der Planungszeitraum endet hier im grünen Punkt und soll eine möglichst positive Unternehmenssituation beschreiben, die stabiler und erfolgreicher ist als der rote Ausgangspunkt.
Mit der Planung eines Unternehmens wird die betriebswirtschaftliche Zukunft (t) des Unternehmens vorweggenommen. Die Planungsrechnung kann dazu eingesetzt werden, verschiedene Szenarien zu analysieren. In der Krisensituation sind schnelle und wirksame Entscheidungen notwendig. Krise bedeutet Instabilität. Aus anderen Lebenssituationen wissen wir, dass die Krise zu reflexartigen, intuitiven Reaktionen nötigt. Auch besteht für die Unternehmensführung in der Krise wenig Zeit, um systematisch sämtliche Alternativen zu durchdenken und auszuprobieren. Denn ein Unternehmen ist kein Labor, in dem unterschiedliche Versuchsanordnungen auf den Prüfstand gestellt werden können – sonst würden die Alternativen im realen Wirtschaftsraum unter Wettbewerbsbedingungen ausgetestet. Letztlich kann die falsche Entscheidung das Ende des Unternehmens bedeuten.
Die Planung dagegen ermöglicht es, in einem „geschützten“ Raum – nur im Papierformat – das Unternehmen durchzuspielen. Als erste Voraussetzung sind exakte und zeitnahe Ist-Daten aus dem Rechnungswesen des Unternehmens erforderlich. Darauf aufbauend werden die Planungsprämissen formuliert. Die parallele Untersuchung und Beratung des Unternehmens führt zu einer Auswahl von verschiedenen betriebswirtschaftlichen Instrumenten, die quantifiziert in eine Planung eingestellt werden können.
Instrumentell ist es von Bedeutung, ohne Datenverluste zu arbeiten. Dazu wird im Idealfall ein integriertes Planungssystem eingesetzt, dessen Schnittstelle zum Rechnungswesen maschinell ist. Sämtliche Ist-Daten werden damit auch tatsächlich für die Planung genutzt und unter Berücksichtigung der Planungsprämissen in die Zukunft gerechnet. In der Praxis sind häufig Jahresplanungen auf Ergebnisebene vorzufinden.
Für die Restrukturierung eines Unternehmens – insbesondere akut in der Krise – greift diese Vorgehensweise jedoch zu kurz. Ausdruck der Krise ist regelmäßig die Liquiditätsknappheit. Krisenplanung ist eine operative Planung auf Monatsebene, die sämtliche betriebswirtschaftlichen Ebenen erfasst, d. h., es werden Umsatz, Aufwand, Investitionen, Abschreibungen und Finanzierung detailliert dargestellt und planerisch erfasst. Die Planungsrechnung endet nicht auf der Ergebnisebene, sondern wird bis zur monatlichen Liquiditätsentwicklung weitergeführt. Eine Restrukturierung scheitert, wenn die Liquiditätsbedarfe nicht in kurzen Zeitintervallen berechnet sind und in der Sanierungsphase keine ausreichenden Finanzmittel zur Verfügung stehen.
In der Planung wird der Finanzbedarf auf Monatsebene prognostisch errechnet. Die Finanzierung stützt sich auf diesen errechneten Liquiditätsbedarf, der unter Berücksichtigung der Planungsprämissen und sonstiger geplanter betriebswirtschaftlicher Veränderungsprozesse ermittelt wird, und lässt sich auf diese Weise sicherstellen. Vor allem Fremdkapitalgeber – egal aus welchem Bereich – erwarten eine belastbare Planung, die das Ist vorwegnimmt.
Die Unternehmensführung misst ihren Erfolg in regelmäßigen Analysen der Plan-Ist-Abweichungen. Dabei korrigiert sie ihre Handlungen und Entscheidungen und, je nach Konstellation, auch die Planung. Letzteres sollte allerdings nur mit der gebotenen Vorsicht und nur mit nachvollziehbaren und gut dokumentierten Gründen geschehen, insbesondere wenn eine negative Plananpassung erfolgt. So wird die Planung zum Controllinginstrument und steht nicht zusammenhangslos im Raum.
Fazit
„Jedes Unternehmen, das am Markt agiert und einer systematischen Unternehmensführung unterliegt, sollte über eine rollierende Planungsrechnung verfügen. Wenn die Planung regelmäßig überarbeitet wird, dann wird sie zu einem sehr wirksamen Controlling-Instrument.“